Cuando el alto rendimiento se vuelve religión en la empresa

Se trata de que muchas empresas ya no sólo buscan buenos resultados: buscan creyentes del alto rendimiento, y eso transforma el rendimiento en una norma moral que justifica la autoexplotación y la tolerancia a jefes dañinos. La Organización Mundial de la Salud incluyó el burnout en la CIE-11 como fenómeno ocupacional en 2019 (OMS, 2019), y esa fecha marca un antes y un después en el reconocimiento sanitario del problema; sin embargo, la conversación académica y mediática venía acelerándose desde al menos 2015 (Byung-Chul Han, 2015). Vemos que cuando el rendimiento se saca del ámbito técnico y pasa a ser virtud, las empresas empiezan a premiar resultados sin medir costos. Ojo que eso no es una frase moralista: es un diagnóstico de práctica organizacional.

¿Por qué esto dejó de ser sólo gestión para convertirse en religión?

El punto central es simbólico: el alto rendimiento ya no describe lo que alguien hace, define lo que alguien vale, y esa transformación tiene consecuencias prácticas. Autores como Jeffrey Pfeffer documentaron en 2018 que prácticas que celebran resultados suelen ignorar costos humanos (Jeffrey Pfeffer, 2018), y Alfie Kohn mostró desde 1999 que sistemas basados en premios y rankings erosionan la motivación intrínseca (Alfie Kohn, 1999). Entre 2015 y 2019 la narrativa cambió: de criticar la presión externa a entender que nos autoexplotamos por métricas internas (Byung-Chul Han, 2015; OMS, 2019), y esa comparación temporal ayuda a ver por qué las organizaciones siguen naturalizando picos de productividad en lugar de sostenibilidad. Cuando los tableros premian solo números, frases como tension de crecimiento sirven para rebautizar el agotamiento.

¿Cómo impacta esto en el mercado argentino?

En Argentina no existen estadísticas oficiales consolidadas sobre burnout como indicador nacional, por lo que el impacto cuantitativo a escala país no está bien medido (INDEC no publica un indicador de burnout), y eso complica políticas públicas y decisiones de recursos humanos. Lo que sí está claro a nivel de evidencia internacional es que modelos que premian picos generan rotación dañina y costos ocultos para la organización; Pfeffer lo documenta para empresas de Estados Unidos en 2018 (Jeffrey Pfeffer, 2018). En el contexto local, esto suele traducirse en equipos que se protegen de visibilizar errores, aumentan la competencia interna y pierden capacidad de aprendizaje; si no se mide, no se corrige, y la ausencia de datos oficiales obliga a las empresas a definir sus propios indicadores de salud laboral.

¿Qué se puede hacer desde la empresa y desde el trabajador?

La propuesta práctica es simple y secuencial: primero separar rendimiento de virtud, luego medir lo que hoy no entra en los tableros y, por último, proteger la seguridad psicológica del equipo. Amy Edmondson muestra en 2019 que los equipos que aprenden no son los que trabajan bajo presión extrema, sino los que tienen espacio para equivocarse (Amy Edmondson, 2019); por eso proponemos indicadores complementarios a OKR, como frecuencia de errores reportados, rotación voluntaria por equipo y encuestas de clima trimestrales. También conviene desconfiar de soluciones de bienestar que solo busca sostener la productividad sin cambiar condiciones, una crítica que hacen Cederström y Spicer en 2015 sobre la industria del wellness corporativo (Cederström y Spicer, 2015). En la práctica: limitar horas extraordinarias, exigir transparencia en métricas y promover liderazgos que prioricen aprendizaje; la responsabilidad es compartida entre empresa y trabajador, pero la empresa tiene la capacidad real de cambiar reglas de juego.